CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR (C de V) es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.
· La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las actividades requeridas por el cumplimiento de la meta de unir la empresa al cliente al que se suministra un valor funcional soportado por el bien (producto o servicio) producido.
· Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.Las actividades se pueden dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias.Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.Al hacer referencia a los costos el enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas).
COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR
Según Porter, las actividades de una empresa pueden ser:
- ACTIVIDADES PRIMARIAS- Logística interna- Producción (Operaciones)- Logística de salida- Marketing y ventas- Servicio- ACTIVIDADES DE APOYO- Abastecimiento- Desarrollo de tecnología- RRHH- Infraestructura
OTRA FORMA DE CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES
Las actividades también pueden ser clasificadas en:
- DIRECTAS: Fabricación, ventas, diseño- INDIRECTAS: Hacen posible las actividades directas: mantenimiento, etc.- DE CALIDAD: Aseguran la calidad de las anteriores
Para emplear el modelo de C de V, en cada actividad primaria (por ejemplo Marketing) se debe aislar sus ACTIVIDADES INDIVIDUALES: administración de marketing, promoción, publicidad, administración de la fuerza de ventas, operaciones de ventas, capacitación en ventas, etcétera, y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla.Los criterios para aislar cada actividad de la C de V es:- Actividades con diferentes economías- Actividades que pueden usarse para la diferenciación- Actividades que representan costos importantes o crecientesUn análisis cuidadoso de la C de V brinda la ocasión de volver a pensar el papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing.Muchas veces, la misma función puede hacerse de distintos modos. ¿Cuáles son? ¿Cuánto cuesta cada uno? ¿Qué valor agrega cada uno al cliente?
En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeño en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitación o infraestructura.
ESLABONES DE VALOR
Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la C de V. En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas en logística, sino en el modo en que se relacionan logística y operaciones.
Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los ESLABONES VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes. El análisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar. Por ejemplo, la programación conjunta del tiempo y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformes- puede hacer ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor.El análisis del sistema de valor, la relación entre la C de V propia y la de los clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre ambas, que da lugar a lo que Ian Carlzon llama "momentos de la verdad", puede ser una fuente de diferenciación.
Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:
Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Las cadenas de abastecimiento (aplicación de la logística), son una estrategia de negocios en las que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fabrica al consumidor final.
La visión empresarial de quienes participan en esta cadena es un flujo más rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido productor y comerciantes tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas en este proceso vía al consumidor final. El punto de partida esta motivado por las compras de los consumidores, esto motiva el movimiento de productos e inventarios.
Una bien diseñada cadena de abastecimientos logra reducción en los costos de fabricación, gracias a una mejor y más eficiente fabricación, la reducción de empaques y la compra más eficiente de materias primas. Los costos del marketing y administrativos también de reducen significativamente como consecuencia de un movimiento mas rápido de las mercancías, mejorando sustancialmente la rotación. Se consiguen así mismo reducciones importantes de costos en la operación de los puntos de venta y una mejor utilización del capital de trabajo disponible.
Las cadenas de abastecimiento de apoyan en la información rápida y oportuna de rotación en la misma cadena, información sobre el comportamiento del consumidor, categorización de los productos, segmentación de los mercados, bases de datos, lectores de barras en las registradoras, ordenes de compra asistidas por el computadora.
La creación de las cadenas de abastecimiento implica un cambio profundo en los sistemas habituales de comercialización, se rompen esquemas en la manera y cultura de hacer negocios. Implica una gerencia con mentes abiertas y dispuestas a la innovación y aplicación de nuevas metodología para lograr unos mejores resultados. Esta reconvención de la línea habitual de suministros de productos al consumidor final obliga a una reingeniería total en el papel actual de los comerciantes tanto mayoristas como minoristas. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propio, por medio de una comunicación por computadora se ingresa desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario.
Es importante entonces en esto de la cadena de abastecimiento el reinventar de la parte de distribución y usarlo para enfrentar a los crecientes desafíos de la competencia minorista.
Año con año la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La buena administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información ayudan a lograr este propósito, más sin embargo no es una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades.
La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores. Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.
